buy viagra online
compare viagra price
viagra hypotension
viagra dangers
tadalafil 20mg
pharmacological action of viagra
buy cialis
generic viagra overnigh
non prescription type viagra
cialis 30 day free sample
what pharmaceutical company makes lipitor
viagra online
buy cheap cialis online
dr 36 hour cialis
Web Design & Hosting Support  by THAIIS Chiang Mai
2012001

ศักยภาพในการสร้างองค์กรของสังคมท้องถิ่นในการพัฒนาชนบท

Filed under : SOCIAL SCIENCE

“ความสำคัญของการจัดองค์กรประชาชนท้องถิ่นเพื่อทำงานพัฒนาเป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวางมากขึ้น ทั้งรัฐบาลและองค์กรพัฒนาเอกชนต่างได้สร้างโครงการหลากหลายที่ต้องการผลักดันให้ประชาชนเข้ามาทำงานกิจกรรมร่วมกันอย่างไรก็ตาม พบว่าหลายโครงการล้มเหลวเมื่อเจ้าหน้าที่จากภายนอกถอนตัวออกจากโครงการ”

ศักยภาพในการสร้างองค์กรของสังคมท้องถิ่นในการพัฒนาชนบท: การศึกษาเปรียบเทียบการจัดองค์กรสินเชื่อขนาดเล็กระหว่างประเทศไทยกับฟิลิปปินส์[1]

ดร.ชินอิชิ ชิเกโตมิ

Institute of Developing Economies

Tokyo Japan

แปลโดย อรรถจักร์ สัตยานุรักษ์

ภาควิชาประวัติศาสตร์ คณะมนุษยศาสตร์

มหาวิทยาลัยเชียงใหม่

บทคัดย่อ

ความสำคัญของการจัดองค์กรประชาชนท้องถิ่นเพื่อทำงานพัฒนาเป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวางมากขึ้น  ทั้งรัฐบาลและองค์กรพัฒนาเอกชนต่างได้สร้างโครงการหลากหลายที่ต้องการผลักดันให้ประชาชนเข้ามาทำงาน “ กิจกรรมร่วมกัน” (collective action) แต่อย่างไรก็ตาม พบว่าหลายโครงการล้มเหลวเมื่อเจ้าหน้าที่จากภายนอกถอนตัวออกจากโครงการ  แสดงให้เห็นว่า “การสร้างองค์กร”นั้นไม่ใช่สิ่งเดียวกับ “การสร้างระบบที่จะนำไปสู่การสร้างองค์กร” ซึ่งการสร้างระบบที่จะนำไปสู่การสร้างองค์กรเป็นหัวใจสำคัญที่จะทำให้องค์กรของชนบทนั้นดำรงได้ด้วยตนเองและมีความต่อเนื่องยั่งยืน รายงานฉบับนี้มีข้อสมมุติฐานว่ามีระบบที่จะสามารถสร้างองค์กรขึ้นมาได้นั้นมีอยู่แล้วในสังคมท้องถิ่น ซึ่งจะต้องศึกษาพิจารณาให้เข้าใจถึงศักยภาพของสังคมท้องถิ่นในการสร้างสรรค์และการจัดการองค์กรเพื่อทำการพัฒนา  การศึกษานี้จึงจะศึกษาเน้นในประเด็นสำคัญ ดังนี้

๑.      ความแตกต่างของศักยภาพในการสร้างองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับสภาพของท้องถิ่นแต่ละแห่ง

๒.      ความแตกต่างของศักยภาพนี้ขึ้นอยู่กับโครงสร้างขององค์กรที่จัดความสัมพันธ์ทางสังคมของประชาชนท้องถิ่น

๓.      องค์กรบริหารส่วนท้องถิ่น เป็นปัจจัยสำคัญที่กำหนดศักยภาพในการสร้างองค์กรของสังคมท้องถิ่น

การศึกษานี้จะเปรียบเทียบสังคมชนบทสองแห่ง  ในประเทศไทยและประเทศฟิลิปปินส์ เพื่อที่จะแสดงให้เห็นถึงความแตกต่างในการสร้างองค์กรสินเชื่อขนาดเล็กที่เกิดจากเงื่อนไขของสังคมท้องถิ่น

ศักยภาพในการสร้างองค์กรของสังคมท้องถิ่นในการพัฒนาชนบท: การศึกษาเปรียบเทียบการจัดองค์กรสินเชื่อขนาดเล็กระหว่างประเทศไทยกับฟิลิปปินส์

บทนำ

ในช่วงสามทศวรรษที่ผ่านมานั้น  ความสำคัญของการจัดองค์กรประชาชนท้องถิ่นเพื่อทำงานพัฒนาถูกยอมรับอย่างกว้างขวางมากขึ้น ทั้งรัฐบาลและองค์กรพัฒนาเอกชนต่างได้สร้างโครงการหลากหลายที่ต้องการและผลักดันให้ประชาชนเข้ามาทำงาน “กิจกรรมร่วมกัน” (collective action)   แต่อย่างไรก็ตามพบว่า หลายโครงการดำเนินงานต่อไปได้ไม่ดีนักหรือล้มเหลวเมื่อเจ้าหน้าที่จากภายนอกถอนตัวออกจากโครงการ แสดงให้เห็นว่า “การสร้างองค์กร”นั้นไม่ใช่สิ่งเดียวกับ “การสร้างระบบที่จะนำไปสู่การสร้างองค์กร” ซึ่งการสร้างระบบที่จะนำไปสู่การสร้างองค์กรเป็นหัวใจสำคัญที่จะทำให้องค์กรของชนบทนั้นดำรงอยู่ได้อย่างยั่งยืนด้วยตนเอง

ดังนั้น สิ่งที่ต้องการก็คือ “การสร้างระบบที่จะนำไปสู่การสร้างองค์กร” มากกว่าการสร้างเพียงแค่ “องค์กร” เท่านั้น การศึกษานี้จึงจะเน้นอยู่ที่สังคมท้องถิ่นซึ่งองค์กรเพื่อการพัฒนา (จากนี้จะใช้องค์กรพัฒนา) ได้จัดตั้งขึ้น สังคมท้องถิ่นนั้นมีระบบของตนเองในการจัดตั้งองค์กรประชาชนท้องถิ่นซึ่งจะเรียกในที่นี้ว่าศักยภาพของสังคมท้องถิ่นอันจะส่งผลในการสร้าง และบริหารจัดการองค์กรการพัฒนา ดังนั้น ในที่นี้จึงจะศึกษาในประเด็นสำคัญ ดังต่อไปนี้

๑.      ความแตกต่างของศักยภาพในการสร้างองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับสภาพของท้องถิ่นแต่ละแห่ง

๒.      ความแตกต่างของศักยภาพนี้ขึ้นอยู่กับโครงสร้างขององค์กรที่จัดความสัมพันธ์ทางสังคมของประชาชนท้องถิ่น

๓.      องค์กรบริหารส่วนท้องถิ่น เป็นปัจจัยสำคัญที่กำหนดศักยภาพในการสร้างองค์กรของสังคมท้องถิ่น

เพื่อที่จะเปรียบเทียบสังคมท้องถิ่น เราควรจะใช้องค์กรพัฒนาประเภทเดียวกัน โดยจะเลือกองค์กรสินเชื่อขนาดเล็กเป็นตัวอย่างขององค์กรพัฒนาเพื่อจะเปรียบเทียบสังคมท้องถิ่นสองแห่งในสองประเทศ  ได้แก่  ประเทศไทย (ในภาคอีสาน) และในประเทศฟิลิปปินส์ (ในเขตลูซอนตอนกลางและตอนใต้ )[2]

ขอบเขตของการวิเคราะห์

ทำไมจึงเน้นศึกษาสังคมท้องถิ่นมากกว่าองค์กรพัฒนา

การศึกษานี้เห็นว่าการศึกษาสังคมท้องถิ่นสำคัญและมีความหมายมากกว่าการศึกษามุ่งเน้นองค์กรพัฒนาเอง  ด้วยเหตุผลสำคัญหลายประการด้วยกัน ประการแรก  โดยเปรียบเทียบแล้ว การแลกเปลี่ยนทรัพยากรทำงานปพลของตลาดโดบเปรียบเทียบียบรแข้าแทรกแซ่รทป็นชาวนาเล็กและผู้ประาพของสังคมท้องถิ่น ทางองค์กรมีความไม่แน่นอนบางอย่างซึ่งไม่ปรากฏตัวในการแลกเปลี่ยนทรัพยากรทางตลาด   ซึ่งผู้เข้าร่วมในองค์กรจะได้รับผลของปฏิบัติการณ์ก็ต่อเมื่อผ่านการทำงานร่วมกันระหว่างสมาชิก    ดังนั้น องค์กรจึงจะไม่สามารถได้ประโยชน์จากโอกาสทางเศรษฐกิจถ้าหากไม่สามารถควบคุมการทำงานร่วมกันของสมาชิกได้ และชาวบ้านที่ยากจนอาจจะหลบเลี่ยงจากการที่จะต้องแบกรับความไม่แน่นอนหรือความเสี่ยงนี้

เหตุผลอีกประการอยู่ที่ความยากลำบากในการควบคุมของสมาชิกขององค์กรชนบท เพราะสมาชิกซึ่งโดยใหญ่แล้วเป็นชาวนาเล็กและผู้ประกอบการซึ่งมีการผลิตเป็นของตนเองพร้อมที่จะถอนตัวจากองค์กรเมื่อรู้สึกไม่พึงพอใจ ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกเป็นในลักษณะของการพึ่งพากันมากกว่าลำดับชั้น   ภายใต้เงื่อนไขเช่นนี้ การใช้ระเบียบภายในองค์กรหรือคำสั่งจากส่วนบนในองค์กรจะไม่ค่อยมีอำนาจในการควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกองค์กร

กล่าวได้ว่าในสังคมชนบทนั้น การที่จะอธิบายถึงความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กรพัฒนาไม่สามารถที่จะใช้ประเด็นเรื่องโอกาสทางเศรษฐกิจและการมีระเบียบการจัดการอย่างเป็นทางการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งหมายความว่าไม่สามารถศึกษาเน้นเฉพาะองค์กรพัฒนาได้ ดังนั้น การศึกษานี้จึงมุ่งเน้นปัจจัยทางด้านสังคมที่มีพลังเหนี่ยวนำรูปแบบและบทบาทขององค์กรพัฒนา ซึ่งก็คือมุ่งศึกษาสังคมท้องถิ่นที่เป็นฐานให้แก่องค์กรพัฒนา

ศักยภาพในการสร้างองค์กรคืออะไร

การจัดตั้งองค์กรเป็นกระบวนการหนึ่งเพื่อที่จะแก้ปัญหา ซึ่งประกอยด้วยสามขั้นตอนด้วยกัน ขั้นตอนแรกได้แก่ การทำให้เกิดการเข้าใจปัญหาร่วมกัน ขั้นที่สองได้แก่ การวางแผนหาวิธีการที่จะแก้ปัญหา ขั้นที่สามได้แก่ การผลักดันวิธีการในการแก้ปัญหาเพื่อประเมินศักยภาพในการสร้างองค์กรของสังคมท้องถิ่นก็ต้องพิจารณาสังคมท้องถิ่นว่าได้ปฏิบัติการกระบวนการนี้

ขั้นตอนของการทำให้เกิดความเข้าใจปัญหาร่วมกันนั้น จะประกอบด้วยการทำงานอีกสองระยะได้แก่ การทำให้ปัญหาชัดเจนเพื่อที่จะแก้ไขได้ด้วยการจัดการขององค์กร และการทำให้ประชาชนท้องถิ่นยอมรับว่าเป็นปัญหาร่วมกัน

ในขั้นตอน การวางแผนหาวิธีการที่จะแก้ปัญหา ภารกิจได้แก่ การออกแบบองค์กรและแสดงให้ประชาชนได้เห็นว่าองค์กรจะช่วยแก้ปัญหาได้อย่างไร กลุ่มเป้าหมายขององค์กรจะต้องชี้ให้เห็นอย่างชัดเจนในกระบวนการนี้

การทำงานขั้นต่อไป คือ การผลักดันวิธีการในการแก้ปัญหา ซึ่งสามารถแบ่งออกได้เป็นสามระยะด้วยกัน  คือ เริ่มจากกลุ่มผู้นำจะต้องเสนอแผนงานและหารือร่วมกันจนกว่าจะได้รับความเห็นพ้องต้องกันจากประชาชนท้องถิ่น จากนั้นกลุ่มผู้นำต้องระดมประชาชนเข้าร่วมกับองค์กร และภายหลังจากที่องค์กรได้ตั้งขึ้นแล้ว กลุ่มผู้นำก็จะต้องควบคุมพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมเพื่อที่จะนำไปสู่เป้าหมายขององค์กร หากปราศจากการควบคุมที่ดีพอและประชาชนท้องถิ่นมองเห็นว่าจะเกิดความเสี่ยง ประชาชนท้องถิ่นก็จะไม่มั่นใจในการบริหารองค์กรและจะเฉยชาในการเข้าร่วมจนในที่สุดอาจจะถอนตัวออกจากองค์กร

กระบวนการดังกล่าวข้างต้นทั้งหมดอาศัยสถาบันท้องถิ่น ยกตัวอย่างเช่น การประชุมชาวบ้านเพื่อที่จะร่วมกันพิจารณาแผนและสร้างความเห็นพ้องต้องกัน ระบบเครือญาติเป็นสิ่งที่ใช้บ่อยที่สุดในนำคนเข้ามาร่วมและควบคุมสมาชิก นอกจากนั้นความสามารถในการจัดการองค์กรแล้ว สิ่งที่สำคัญก็คือทรัพยากรที่เป็นวัตถุในการก่อตั้งองค์กร สรุปแล้วก็คือ ศักยภาพในการสร้างองค์กรของสังคมท้องถิ่น หมายถึงความสามารถที่จะแบกรับกระบวนการการแก้ปัญหาและระดมทรัพยากรที่สำคัญขององค์กร

ใครเป็นคนจัดตั้ง

มีความจำเป็นที่จะต้องชี้ให้ชัดเจนว่าใครจะเป็น “ผู้กระทำ” ที่จะระดมใช้สถาบันและทรัพยากรทั้งหลายเพื่อทำให้องค์กรดำเนินงานต่อไปได้ การศึกษานี้มุ่งที่กลุ่มประชาชนมากกว่าปัจเจกบุคคล เพราะ ไม่ว่าในฐานะของ “ผู้กระทำ” ตั้งแต่การสร้างความเห็นพ้องต้องกัน การระดมและควบคุมล้วนแล้วแต่จะเกิดขึ้นได้ก็เมื่อประชาชนอยู่ในสายใยสัมพันธ์ทางสังคมกับผู้อื่นเสมอ ดังนั้น องค์กรหรือความสัมพันธ์เชิงองค์กรซึ่งดำรงอยู่ก่อนที่การจัดตั้งองค์กรพัฒนาขึ้นมาเป็นเป้าหมายหลักของการศึกษา

อย่างไรก็ตาม การศึกษาส่วนใหญ่มักจะมุ่งศึกษาเพียงแต่องค์กรพัฒนา Norman Uphoff ผู้ที่เคยเป็นผู้นำในการศึกษาด้านนี้ก็ยังเน้นที่องค์กรพัฒนา เขาได้แยกศึกษาปัจจัยของสิ่งแวดล้อมทางสังคมและวัดผลกระทบของแต่ละปัจจัยที่มีผลต่อบทบาทขององค์กรพัฒนา (Esman and Uphoff) เขาได้ถกเถียงในเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรพัฒนา แต่ก็ไม่ได้พูดถึงความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรพัฒนากับองค์กรทางสังคมซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งแวดล้อมทางสังคม (Uphoff, Esman and Krishna )

ท่ามกลางนักวิชาการที่สนใจองค์กรของชนบท Toshihiro Yogo เป็นผู้ที่มีความเห็นต่างจากไปท่านอื่นอย่างน่าสนใจ โดยเขาสนใจในความแตกต่างระหว่างสององค์กร (Yogo 2000) Yogo ให้ความหมายองค์กรทางสังคมว่าเป็นองค์กรซึ่งประสานความสัมพันธ์ทางสังคมระหว่างประชาชนท้องถิ่น และส่งต่อประสบการณ์องค์กรจากรุ่นหนึ่งไปสู่อีกรุ่นหนึ่ง เขาได้ยกคำกล่าวว่าการก่อตัวขององค์กรพัฒนานั้นขึ้นอยู่กับศักยภาพขององค์กรทางสังคม หากวาดรูปปิรามิดสี่ด้านที่ประกอบด้วยรัฐ ชุมชนท้องถิ่น ตลาด และครัวเรือน เขาได้วางองค์กรไว้ระหว่างด้านต่างๆ เพราะเขาเข้าใจดีว่าองค์กรถูกสร้างขึ้นมาเพื่อแก้ไขปัญหาความตึงเครียด/ขัดแย้งระหว่างแต่ละฝ่ายที่อยู่ในแต่ด้านของปิรามิด โดยความคิดของ Yogo นั้น องค์กรทางสังคมวางไว้ระหว่างครัวเรือนกับชุมชนท้องถิ่น ในขณะที่องค์กรพัฒนาได้ก่อตัวอยู่ระหว่างด้านอีกสองด้าน  อย่างไรก็ตาม แม้ว่าตัวแบบนี้จะแสดงให้เห็นความแตกต่างระหว่างองค์กรพัฒนาและองค์กรทางสังคมในความสัมพันธ์ระหว่างสี่เส้า ได้แก่ รัฐ ชุมชน ตลาด และครัวเรือน แต่ก็ไม่ได้อธิบายว่าองค์กรทั้งสองนี้สัมพันธ์กันอย่างไร

องค์กรที่จะอำนวยความสะดวกในการจัดตั้งองค์กรชาวบ้านเพื่อการพัฒนาไม่ควรจะจำกัดไว้เพียงแค่องค์กรทางสังคมหรือองค์กรคนพื้นเมือง สังคมชนบททุกแห่งได้ถูกดึงเข้ามาร่วมอยู่ในลำดับชั้นการบริหารของรัฐซึ่งกลไกระดับล่างของรัฐบางที่ก็มีหน้าที่ปกครองและประสานกับประชาชนท้องถิ่น  รัฐบาลระดับชาติมักจะมอบการบริหารบางส่วนให้แก่ประชาชนท้องถิ่น เพราะว่าจะสิ้นเปลืองมากหากขยายกลไกลงไปสู่หน่วยระดับล่างรากหญ้า องค์กรบริหารส่วนท้องถิ่นจะเป็นเครื่องมือที่ถูกใช้เพื่อตอบสนองความต้องการร่วมของประชาชนได้

อย่างไรก็ตาม แม้ว่านักวิชาการส่วนใหญ่จะให้ความสำคัญแก่พลังทางสังคมที่สนับสนุนอยู่ข้างหลังองค์กรพัฒนา แต่ก็จะมองแต่พียงกลุ่มทางจารีตหรือกลุ่มพื้นเมืองเท่านั้น (Cernea 1987; Kent 1981; O’uchi and Yogo 1985) มักจะพบอยู่บ่อยครั้งในการศึกษาเกี่ยวกับการพัฒนาชนบทที่มักจะมองว่าองค์กรบริหารส่วนท้องถิ่นนั้นเป็นด้านลบต่อการพัฒนาชนบท (Oaklay and Marsden 1984; Chopra, Kaidekodi and Murty 1990) แม้ในตัวแบบของ Yogo นั้น องค์กรบริหารส่วนท้องถิ่นก็เป็นส่วนของรัฐ ไม่ใช่ส่วนของชุมชนหรือองค์กรทางสังคม (Yogo 1985)

จากข้อถกเถียงข้างต้น การศึกษาจึงใช้เกณฑ์การจัดองค์กรออกเป็นสองด้าน ด้านแรกแบ่งองค์กรตามหน้าที่ คือ องค์กรเพื่อดำเนินตามเป้าหมายเฉพาะหรือองค์กรเพื่อที่จะชี้แนะและประสานพฤติกรรมของสมาชิก แนวการจัดลักษณะนี้เป็นการใช้ตามแบบเกณฑ์ของ Yogo และแนวการแยกองค์กรเป็นองค์กรทางการ (formal organization) และองค์กรทางสังคม (social organization) ตามแนวสังคมวิทยาแบบพื้นฐาน (Blau and Scott 1963)

อีกด้านหนึ่งก็จะแบ่งองค์กรตามความเป็นมาขององค์กร ซึ่งลักษณะหนึ่งเกิดขึ้นจากการผลักดันจากภายนอก อีกลักษณะหนึ่งเกิดจากการสร้างสรรค์จากภายใน จากการมองสองด้านเช่นนี้จะสามารถแบ่งองค์กรชนบทได้ออกเป็นสี่กลุ่ม

1. องค์กรความร่วมมือตามประเพณี (กลุ่มแลกเปลี่ยนแรงงาน กลุ่มแชร์และเครดิต

2. องค์กรพัฒนา (กลุ่มออมทรัพย์ สหกรณ์ กลุ่มธนาคารกรามีน)

3. องค์กรทางสังคม (องค์กรเครือญาติ ชุมชนหมู่บ้าน เครือข่ายต่างๆ)

4. องค์การบริหารส่วนท้องถิ่น

ตัวอย่างที่เด่นชัดในกรอบที่ 1 ได้แก่ กลุ่มแลกเปลี่ยนแรงงานซึ่งชาวบ้านเป็นผู้สร้างขึ้นมาเพื่อตอบสนองความต้องการแรงงานในบางช่วงเวลา  ลักษณะของการรวมกลุ่มเป็นไปตามจารีตประเพณีผ่านกิจกรรมของชาวบ้านและจะยุติบทบาทไปเมื่อไม่มีความต้องการแล้ว  ในกรอบที่ 2 จะเป็นองค์กรพัฒนาที่ก่อตั้งขึ้นโดยได้รับการสนับสนุนจากรัฐหรือตัวแทนขององค์กรพัฒนาเอกชน กลุ่มเครือญาติเป็นตัวอย่างที่ดีในกลุ่มที่อยู่ในกรอบที่ 3 ตัวอย่างเช่น อาจจะมีการแก้ไขความขัดแย้งระหว่างสมาชิกในกลุ่มเครือญาติ แต่องค์กรนี้ยังดำรงอยู่ต่อเนื่องแม้ว่าปัญหาจะหมดไปแล้ว ในรายงานฉบับนี้จะเรียกองค์กรประเภทนี้ว่า “องค์กรทางสังคม” ส่วนกรอบที่ 4 องค์กรบริหารส่วนท้องถิ่น องค์กรเหล่านี้ตั้งขึ้นโดยรัฐบาลเพื่อที่จะปกครองประชาชน องค์กรส่วนท้องถิ่นจะถูกกำหนดภารกิจต่างๆ แต่ก็จะยังคงดำรงอยู่แม้ว่าสำเร็จกิจเฉพาะนั้นไปแล้ว

ท่ามกลางองค์กรต่างเหล่านี้ กลุ่มที่ 3 และ 4 จะทำงานด้านการชี้แนะและประสานพฤติกรรมของชาวบ้าน เราเรียกในที่นี้ว่า “องค์กรประสานงาน” สมาชิกขององค์กรพัฒนามักจะเป็นสมาชิกขององค์กรประสานงานด้วย ดังนั้น ระบบสังคมที่ฝังอยู่ในองค์กรประสานงานก็จะมีผลต่อการทำงานขององค์กรพัฒนา การศึกษานี้จึงมองว่าโครงสร้างขององค์กรประสานงานนั้นกำหนดศักยภาพในการสร้างองค์กรของสังคมท้องถิ่น และส่งผลให้เกิดผลลัพธ์อันได้แก่รูปแบบและกระบวนการของการสร้างองค์กรพัฒนา

องค์กรสินเชื่อขนาดเล็กในประเทศไทยและฟิลิปปินส์

ประเทศไทย

องค์กรสินเชื่อขนาดเล็กที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในชนบทประเทศไทยได้แก่กลุ่มออมทรัพย์ ทั้งรัฐบาลและองค์กรพัฒนาเอกชนได้สนับสนุนองค์กรการเงินประเภทนี้ ในอดีตก่อนทศวรรษ 1960 รัฐบาลเคยสนับสนุนสหกรณ์ประเภทหาทุน (credit cooperatives ) ซึ่งโดยมีสมาชิกเฉลี่ยประมาณ 20 คน องค์กรสินเชือขนาดเล็กประเภทนี้รับเงินทุนจากรัฐบาลและส่งให้สมาชิกได้ยืมต่อนั้นได้สูญสลายไปก่อนทศวรรษ 1970 เพราะว่ามีปัญหาสมาชิกไม่คืนหนี้ (Shigetomi1998) ส่วนการจัดองค์กรประเภทธนาคารกรามีนซึ่งเป็นยุทธศาสตร์ที่ได้รับความนิยมในกลุ่มนักพัฒนาเอกชนของฟิลิปปินส์ กลับหาได้ยากในประเทศไทย  ตัวเลขสถิติของรัฐบาลประเมินว่าในช่วงปลายทศวรรษ 1990 ชาวชนบทอย่างน้อยร้อยละยี่สิบมีโอกาสที่จะเข้าถึงกลุ่มออมทรัพย์ (CDD 1997)[3]

ในกลุ่มออมทรัพย์ สมาชิกจะฝากเงินเป็นประจำ โดยทั่วไปเดือนละหนึ่งครั้ง เงินฝากจะถูกนำมาให้สมาชิกคนอื่นยืม ซึ่งส่วนใหญ่แล้วอัตราดอกเบี้ยจะอยู่ที่ร้อยละสองต่อเดือน อันถือได้ว่าน้อยกว่าครึ่งหนึ่งของอัตราที่นายทุนเงินกู้คิดกัน กำไรจะถูกแบ่งกันระหว่างสมาชิกในรูปของดอกเบี้ยซึ่งจะสูงกว่าดอกเบี้ยฝากประจำของธนาคารพาณิชย์ เงินซึ่งเป็นทรัพยากรหลักขององค์กรสินเชื่อขนาดเล็กนั้นมาจากสมาชิกและหมุนเวียนกันในกลุ่มสมาชิก

สมาชิดโดยเฉลี่ยขององค์กรสินเชื่อนี้จะอยู่ประมาณแปดสิบคน ซึ่งมากกว่าจำนวนห้าคนของกลุ่มธนาคารกรามีน เนื่องจากว่าสมาชิกส่วนใหญ่เป็นชาวชนบทยากจน ช่วงเวลาต้นทศวรรษ 1990 จำนวนเงินฝากของสมาชิกแต่ละคนจึงค่อนข้างน้อยประมาณ 20 บาทต่อเดือน (เท่ากับหนึ่งดอลลาร์สหรัฐขณะนั้น) ในกรณีที่จะต้องรักษาเงินทุนที่พอเพียงในการหมุนเวียน ดังนั้น จึงเป็นเรื่องยั่วยวนที่กลุ่มออมทรัพย์จะต้องหาทางขยายจำนวนสมาชิก

อย่างไรก็ตาม การขยายสมาชิกก็จะทำให้การควบคุมสมาชิกยากมากขึ้น จึงเป็นไปไม่ได้ที่จะควบคุมสมาชิกผ่านความสัมพันธ์ส่วนตัวในกลุ่มออมทรัพย์ขนาดใหญ่อย่างในประเทศไทย สมาชิกอาจจะรู้จักสมาชิกด้วยกัน แต่สายใยความสัมพันธ์ส่วนบุคคลอาจจะไม่เข้มแข็งมากพอที่จะควบคุมได้อย่างมีผล  ดังนั้น องค์กรพัฒนาจึงต้องการสถาบันทางสังคมซึ่งจะชักนำให้สมาชิกปฏิบัติตามความเห็นพ้องร่วมกัน  นี่เป็นเหตุผลว่าทำไมกลุ่มออมทรัพย์ในประเทศไทยโดยเฉพาะในภาคอีสานจะรับสมาชิกภายในหมู่บ้านเดียวกัน ซึ่งก็จะมีจำนวนโดยเฉลี่ยประมาณ 140 ครัวเรือน เราจะพิจารณาลักษณะเด่นของหมู่บ้านไทยในส่วนต่อไป

โดยทั่วไปแล้วกระบวนการจัดตั้งองค์กรก็จะดำเนินไปโดยมีเจ้าหน้าที่จากภายนอกซึ่งไม่ใช่เพียงแค่ข้าราชการเท่านั้น หากมีนักพัฒนาเอกชนด้วย นำเอาความคิดเกี่ยวกับกลุ่มออมทรัพย์เข้ามาคุยกับผู้ใหญ่บ้าน ผู้ใหญ่บ้านก็จะกระจายขยายความคิดในการก่อตั้งกลุ่มออมทรัพย์นี้ให้แก่ลูกบ้านในการประชุมหมู่บ้านและแสวงหาความเห็นพ้อง จากนั้น กระบวนการระดมก็เริ่มขึ้น แม้ว่าผู้เข้าร่วมจะเป็นเพียงอาสาสมัคร กลุ่มที่จะมาทำหน้าที่การบริหารจัดการจะเลือกกันเองภายในกลุ่มสมาชิก แต่ส่วนใหญ่แล้วผู้นำหมู่บ้านจะมีบทบาทสำคัญในการบริหารจัดการหรืออย่างน้อยก็จับตาดูอย่างใกล้ชิดตลอดเวลา

ฟิลิปปินส์

จากการสำรวจที่จัดทำโดย “เครือข่ายเพื่อมาตรฐานการเงินขนาดเล็กฟิลิปปินส์” (PCMS)[4] ในปี 1997  องค์กรพัฒนาเอกชนส่วนใหญ่มักจะผลักดันโครงการองค์การสินเชื่อขนาดเล็กจัดหาเงินกู้ให้แก่กลุ่มสมาชิกเล็กๆ  ครึ่งหนึ่งขององค์กรพัฒนาเอกชนสนับสนุนการสร้างองค์กรสินเชื่อขนาดเล็กที่มีสมาชิกของกลุ่มน้อยกว่า 10 คน ( Dingcong and Joyas 1998; Agabin 1998) PCMC ได้จัดการสำรวจที่มีรายละเอียดมากขึ้นในองค์กรพัฒนาเอกชน 36 กลุ่ม และพบว่าครึ่งหนึ่งของกลุ่มนี้ผลักดันระบบธนาคารกรามีน ในระบบธนาคารกรามีนนี้ เจ้าหน้าที่จากภายนอกจะจัดตั้งประชาชนท้องถิ่นกลุ่มเล็กๆ (ประมาณ 5 คน ) แล้วมอบเงินกู้ให้ กลุ่มจะรับผิดชอบร่วมกันในการคืนเงินกู้พร้อมดอกเบี้ยแก่องค์กรภายนอก เจ้าหน้าที่ทำงานสนามจากองค์กรพัฒนาเอกชนจะเข้าไปเยี่ยมเยียนกลุ่มเพื่อให้คำแนะนำในการจัดการอย่างสม่ำเสมอ

องค์กรสินเชื่อขนาดเล็กประเภทธนาคารกรามีนได้เกิดขึ้นภายหลังความพยายามสร้างองค์กรการเงินขนาดเล็กลักษณะอื่นไม่ประสบความสำเร็จ  ตัวอย่างเช่น ในปี 1987 CARD ( ศูนย์การพัฒนาการเกษตรและชนบท) ผู้บุกเบิกโครงการธนาคารกรามีนในฟิลิปปินส์ ซึ่งได้เริ่มจัดตั้งแรงงานในฟาร์มเป็นกลุ่ม แต่ละกลุ่มมีสมาชิก 40 คน จากนั้นก็จัดสรรเงินกู้ให้ อย่างไรก็ตาม นักพัฒนาเอกชนประสบปัญหาชาวบ้านไม่คืนหนี้หลังจากดำเนินงานได้เพียงแค่แปดเดือน CARD ลงความเห็นว่าสมาชิกมีจำนวนมากเกินกว่าที่ผู้นำจะควบคุมได้ ดังนั้น องค์กรพัฒนาเอกชนได้แนะนำโครงการระบบธนาคารกรามีนใหม่ในปี 1988 และประสบความสำเร็จในการขยายพื้นที่โครงการ ขณะเดียวกันกับที่รัฐบาลฟิลิปปินส์ได้พยายามที่จะจัดตั้งกลุ่มออมทรัพย์รูปแบบอื่นๆ เช่น สหกรณ์สินเชื่อ Samahan Nayon ในปี 1970 แต่ส่วนใหญ่ล้มเหลวไม่สามารถดำเนินการต่อไปได้ (Po 1980) ในปี 2000 ร้อยละแปดสิบของสหกรณ์สินเชื่อที่ยังสามารถดำเนินกิจกรรมอยู่ได้นั้นมีสมาชิกน้อยกว่า 50 คน  กลุ่มขนาดเล็กอย่างนี้อยู่รอดได้ก็เพราะได้รับเงินทุนจากแหล่งเงินภายนอก[5] ปได้  ส์ได้พยายามที่จะจัดตั้งกลุ่มออมทรัพย์รูปบบอื่นๆมีนใหม่ในปี

ข้อเท็จจริงเหล่านี้ชี้ให้เห็นว่าองค์กรสินเชื่อขนาดเล็กที่เก็บรวบรวมเงินจากสมาชิกมารวมกัน(เพื่อให้กู้)นั้นไม่เป็นที่นิยมในฟิลิปปินส์  รูปแบบของการรับเงินช่วยเหลือจากภายนอกเป็นรูปแบบหลักที่ครอบคลุมอยู่  ท่ามกลางรูปแบบองค์กรสินเชื่อขนาดเล็กที่รับเงินทุนจากภายนอกที่มีหลากหลายนั้น องค์กรพัฒนาเอกชนตัดสินใจเลือกรูปแบบของธนาคารกรามีนโดยคิดว่าเป็นรูปแบบเหมาะสมที่สุด  ดังที่ประสบการณ์ของ CARD ได้แสดงให้เห็นว่ากลุ่มที่มีสมาชิกสี่สิบคนนั้นใหญ่เกินไปขณะที่กลุ่มที่มีสมาชิกห้าคนกลับทำงานได้สำเร็จ เพราะเครือข่ายความสัมพันธ์ส่วนบุคคลสามารถมีพลังที่เข้มแข็งในการควบคุมสมาชิกคนอื่น

สำหรับแนวทางในการจัดตั้ง เริ่มแรกเจ้าหน้าที่ขององค์กรพัฒนาเอกชนก็จะเข้าไปเยี่ยมเยียนหัวหน้าบารังไก (หัวหน้าหมู่บ้าน) และขอให้เขานัดหมายชาวบ้านมาประชุม ในการประชุม นักพัฒนาเอกชนก็จะอธิบายโครงการและเชื้อเชิญให้ประชาชนสมัครเข้าร่วมกับโครงการ หลังจากที่นักพัฒนาเอกชนตรวจสอบคุณสมบัติว่าเป็นไปตามเกณฑ์แล้ว ก็จะแนะนำให้ผู้สมัครไปจัดหาจัดตั้งกลุ่มที่มีสมาชิกห้าคนขึ้นมา  นักพัฒนาเอกชนจะอบรมสมาชิกและศึกษาแบบฟอร์มขอกู้เงิน จากนั้นก็จะปล่อยเงินกู้ผ่านกลุ่ม บทบาทของหัวหน้าหมู่บ้านเกือบจะมีเพียงแค่การเรียกให้ชาวบ้านมาประชุม ในแนวทางเช่นนี้ บารังไก ซึ่งเป็นหน่วยงานปกครองหมู่บ้านก็เหมือนจะถูกละเลยข้ามไปในกระบวนการจัดตั้งองค์กรในกลุ่มประชาชนท้องถิ่น

การเปรียบเทียบ

ความแตกต่างที่ปรากฏอย่างชัดเจนในรูปแบบขององค์กรสินเชื่อขนาดเล็กที่ได้รับความนิยมในประเทศไทยกับฟิลิปปินส์ ในประเทศไทยนั้น กลุ่มออมทรัพย์จะเก็บรวบรวมเงินซึ่งเป็นทรัพยากรหลักขององค์กรจากสมาชิก เนื่องจากองค์กรมีสมาชิกจำนวนมาก ก็จะใช้ความเห็นพ้องร่วมกันเป็นแนวทางการปฏิบัติของสมาชิกแต่ละคน ทางด้านตรงกันข้าม กลุ่มธนาคารกรามีนในฟิลิปปินส์รับเงินจากองค์กรภายนอก ขนาดของกลุ่มเล็กพอที่จะควบคุมสมาชิดด้วยกันได้ด้วยการใช้ความสัมพันธ์ส่วนบุคคล

กระบวนการในการจัดตั้งประชาชนก็ยิ่งแตกต่างกันออกไประหว่างสองประเทศ ในประเทศไทย  เจ้าหน้าที่จากภายนอกแนะนำความคิดในการจัดตั้ง แต่อย่างไรก็ตาม การสร้างความเห็นพ้องร่วมกัน  การระดมคนในหมู่สมาชิด  และการบริหารขององค์กรตกเป็นเรื่องผู้นำชาวบ้าน ในทางตรงกันข้าม ใน         ฟิลิปปินส์  เจ้าหน้าที่จากภายนอกจะต้องลงลึกในหมู่บ้านเพื่อดูแลสมาชิกและแนะนำกลุ่ม ผู้นำหมู่บ้านมีบทบาทน้อยมากนอกจากเรียกให้ชาวบ้านมาประชุมโดยที่มีนักพัฒนาเอกชนมาเป็นผู้ให้ข้อมูลเกี่ยวกับโครงการ

โครงสร้างองค์กรของสังคมท้องถิ่น

การศึกษานี้ได้ชี้ให้เห็นถึงภาพเปรียบเทียบที่แตกต่างกันในองค์กรสินเชื่อขนาดเล็กระหว่างสองประเทศแม้ว่าองค์กรพัฒนาจะมีเป้าหมายเหมือนกัน กล่าวคือ การจัดสรรเงินกู้ดอกเบี้ยถูกให้แก่ชาวชนบทที่ยากจน ดังนั้น จึงสามารถตั้งสมมุติฐานได้ว่าความแตกต่างนี้เกิดขึ้นมากจากลักษณะของสังคมท้องถิ่นที่เป็นพื้นที่ที่องค์กรพัฒนาก่อตั้งขึ้น

ประเทศไทย

องค์กรบริหารส่วนท้องถิ่น

การปกครองระดับที่ลงไปถึงอำเภอเป็นส่วนหนึ่งของการปกครองโดยตรงของรัฐบาลส่วนกลาง  ขณะที่ตำบลและหมู่บ้านมาภายใต้การปกครองของตัวแทนชาวบ้าน  ขนาดโดยเฉลี่ยของหน่วยการปกครองหมู่บ้านที่ 144 ครัวเรือนหรือ 746 คนในปี 1990 ขณะที่ตำบลจะมีขนาดประมาณ 1300 ครัวเรือนหรือ 6700 คน (NSO 1991, 1992) ดังนั้น จึงสามารถจินตนาการได้ว่าชาวบ้านสามารถที่จะรักษาความสัมพันธ์กันไว้ได้ในระดับหมู่บ้าน แต่จะทำไม่ได้ในระดับตำบล

การบริหารหมู่บ้านแสดงให้เห็นว่ามีลักษณะสำคัญสามประการประกอบกันอยู่ ประการแรก ขอบเขตและพื้นที่การบริหารหมู่บ้านวางซ้อนทับเป็นเนื้อเดียวกับการตั้งถิ่นฐานดั้งเดิมของชาวบ้าน นับตั้งแต่รัฐบาลได้สร้างระบบการปกครองท้องถิ่นในต้นศตวรรษ 20 รัฐบาลได้ใช้การตั้งถิ่นฐานดั้งเดิมนั้นเข้ามาเป็นหน่วยในการบริหารของหมู่บ้าน (Tej 1977) โดยเฉพาะทางภาคอีสาน เนื่องจากชาวบ้านมักจะตั้งถิ่นฐานรวมกันเป็นหย่อมบ้านอยู่แล้ว จึงกลายมาเป็นหมู่บ้านโดยอัตโนมัติ

ลักษณะสำคัญประการที่สอง คือ การเลือกตั้งหัวหน้าหมู่บ้านโดยชาวบ้านมีมานานแล้ว ฉะนั้นหากปราศจากความเห็นพ้องต้องกันและการชักจูงระหว่างชาวบ้านในระดับหนึ่งแล้ว ก็ยากที่ใครจะได้เป็นหัวหน้าหมู่บ้าน

ลักษณะสำคัญประการที่สาม หมู่บ้านมีสถาบันที่สามารถทำงานบริหารได้ด้วยตนเอง มีผู้นำที่เป็นทางการ ( ผู้ใหญ่บ้านและกรรมการหมู่บ้าน) และการประชุมชาวบ้านประจำเดือนซึ่งชาวบ้านจะเข้ามาคุยกันถึงกิจกรรมของชุมชน  รวมถึงประเด็นการบริหารที่รัฐบาลได้เสนอให้แก่หมู่บ้าน จึงกล่าวได้ว่า การบริหารหมู่บ้านในประเทศไทยได้ก่อรูปบนฐานของความเป็นเอกภาพและความสัมพันธ์ทางสังคมระหว่างชาวบ้าน และมีเครื่องมือสำหรับการปกครองตนเอง

องค์กรทางสังคม

ในสังคมชนบทไทย โดยประเพณีแล้วมีกิจกรรมความร่วมมือกันหลายอย่างที่วางอยู่บนพื้นฐานของความสัมพันธ์แบบ “ตัวต่อตัว” (dyadic) นักวิชาการจำนวนหนึ่งให้ความสำคัญของข้อเท็จจริงประเด็นนี้ โดยเห็นว่าสังคมชนบทไทยได้จัดตั้งขึ้นโดยความสัมพันธ์ส่วนบุคคล (Mizuno 1981; Kemp 1987) ตัวอย่างเช่น เมื่อชาวนาประสบปัญหาขาดแรงงาน เขาก็จะไปขอแรงงานฟรีจากครัวเรือนอื่นโดยผ่านความสัมพันธ์ทางสังคมแบบส่วนตัว ชาวบ้านประสานงานร่วมกับคนอื่นๆ ในงานพิธีกรรมสำคัญๆ ของหมู่บ้าน เช่น งานแต่งงานหรืองานศพโดยผ่านวิธีการเดียวกัน (Shigetomi 1998)

อย่างไรก็ตาม  นอกจากความสัมพันธ์ส่วนบุคคลแล้ว หน้าที่ทางสังคมของหมู่บ้านก็มีความสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในภาคอีสานของไทย เกือบทุกชุมชนมีศาลผีปู่ตาของตนเองที่จะคอยปกปักรักษาทุกคนที่อยู่ในชุมชนจากวิญญาณอันชั่วร้ายซึ่งเชื่อกันว่าสิงอยู่ในป่ารอบหมู่บ้าน การเฉลิมฉลองผีปู่ตาจะทำกันทุกปี หากเกิดเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ที่มีผลกระทบคนในชุมชน เช่น การเจ็บป่วยหรือความแห้งแล้ง มักจะถูกลงความเห็นว่าเกิดขึ้นเนื่องมาจากคนในชุมชนไม่เคารพศรัทธาศาลปู่ตาเพียงพอจนทำให้ผีปู่ตาไม่ยอมปกปักรักษา การจะปกป้องชุมชนโดยรวม ชาวบ้านต้องยอมรับความรับผิดชอบร่วมในฐานะสมาชิกคนหนึ่งของชุมชนโดยจะมีการจำแนกแยกแยะอย่างชัดเจนว่าผู้ใดเป็นคนในชุมชนและใครเป็นคนนอกชุมชน หมู่บ้านจึงเป็นองค์กรทางสังคมดั้งเดิมซึ่งไม่ใช่เพียงแค่การรวมกลุ่มทางด้านภูมิศาสตร์เท่านั้น

องค์กรทางสังคมนี้เป็นหน่วยที่จะทำให้เกิดกิจกรรมร่วมกันของชาวบ้านด้วย ซึ่งกิจกรรมส่วนใหญ่แล้วมักจะสัมพันธ์อยู่กับวัด ในการสร้างหรือบำรุงรักษาบางส่วนของวัดและงานเฉลิมฉลองก็จะต้องระดมชาวบ้านเข้ามาร่วมมือกันและจัดการด้านทรัพยากรต่างๆ (วัสดุ เงิน และแรงงาน) บางครั้งก็จะจัดการกิจกรรมเพื่อจัดการกับทรัพยากรธรรมชาติสาธารณะร่วมกัน เช่น หนองน้ำ

ในภาคอีสานของประเทศไทย หมู่บ้านที่เป็นองค์กรบริหารส่วนท้องถิ่นและหมู่บ้านที่เป็นองค์กรทางสังคมทับที่บริเวณเดียวกัน ซึ่งส่งผลให้ชาวบ้านอาจจะใช้สถาบันบริหารของหมู่บ้านในการจัดตั้งสร้างกิจกรรมที่สัมพันธ์อยู่กับองค์กรทางสังคมดั้งเดิม เช่น กิจกรรมงานเกี่ยวกับวัด ขณะเดียวกันหน่วยการบริหารก็สามารถที่ระดมความรู้สึกเป็นกลุ่มเดียวกันได้จากองค์กรทางสังคม

ด้วยภูมิหลังเช่นนี้ จึงสามารถอธิบายได้ว่าทำไมกลุ่มออมทรัพย์จึงเป็นที่นิยมในประเทศไทย ในเขตชนบทโดยเฉพาะภาคอีสาน หมู่บ้านเป็นอันเดียวกับองค์กรทางสังคมซึ่งประชาชนมีความรู้สึกเป็นกลุ่มเดียวกันและสะสมประสบการณ์การจัดกิจกรรมร่วมกัน นอกจากนี้หมู่บ้านยังมีสถาบันเพื่อที่จะสร้างการตัดสินใจร่วมกัน  หมู่บ้านส่วนใหญ่ประกอบด้วย 100-200 ครัวเรือน ซึ่งจำนวนของครัวเรือนขนาดนี้ไม่มากเกินไปสำหรับชาวบ้านที่จะสามารถรู้จักกันได้เป็นอย่างดี และขณะเดียวกันก็เป็นจำนวนที่มากพอที่จะจัดตั้งกลุ่มออมทรัพย์ขึ้นมาได้ ดังนั้น เมื่อเจ้าหน้าที่จากภายนอกเสนอโครงการพัฒนา ประชาชนก็จะรับเอาไว้โดยถือเอาว่าหมูบ้านจะต้องเป็น “ผู้จัดตั้ง” ประเด็นนี้ได้แสดงให้เห็นถึงศักยภาพในการร่วมกลุ่มประชาชนท้องถิ่นและจัดการองค์กร และด้วยศักยภาพของสังคมท้องถิ่นเช่นนี้ กลุ่มออมทรัพย์จึงเป็นรูปแบบที่เหมาะสมขององค์กรสินเชื่อขนาดเล็กในชนบทไทย

ฟิลิปปินส์

องค์กรบริหารส่วนท้องถิ่น

องค์กรบริหารส่วนท้องถิ่นในระดับล่างรากหญ้าในฟิลิปปินส์ได้แก่ บารังไก (ดูแผนภาพที่ 4) บารังไกเป็นหน่วยทางสังคมพื้นเมืองที่มีมาก่อนที่สเปนเข้าเข่ายึดครองเป็นอาณานิคม โดยมากแล้วเป็นการรวมกลุ่มของกลุ่มเครือญาติจำนวน 15-100 ครัวเรือน ในเขตพื้นที่ตอนในของเกาะลูซอน (Jocano 1998; Corpuz 1997)  นอกไปจากแต่ละบารังไกแล้วไม่มีอำนาจการเมืองใดที่จะประสานระหว่างแต่ละบารังไกให้ร่วมกัน (Jocano 1998; Corpuz 1997) เมื่อสเปนได้เข้าครอบครองฟิลิปปินส์ก็บังคับให้ประชาชนท้องถิ่นให้เคลื่อนย้ายจากบารังไกเข้ามารวมกันอยู่ในเขตการปกครองท้องถิ่นที่เรียกว่า “ Pueblo” ซึ่งเป็นหน่วยการปกครองท้องถิ่นที่มีขนาดประมาณ 500 ครัวเรือน (Corpuz 1997) เขตที่อยู่ของประชาชนที่ถูกบังคับย้ายมากจากชนบทนี้เรียกว่า Barrio (Romani and Thomas 1954) แต่ละ Barrio จะมี Barrio lieutenant (ผู้คุม,หัวหน้า Barrio) ซึ่งแต่งตั้งโดยผู้ว่าราชการเขตท้องถิ่น

หลังจากการถูกบังคับให้เคลื่อนย้าย ประชากรที่อยู่ใน Barrio ประสบปัญหาความยากลำบากในการเดินทางไปกลับระหว่างที่ทำกินเดิมกับที่พักอาศัยใหม่ที่สเปนบังคับให้มาอยู่ จึงมักจะหนีออกจากเขตเมืองและจัดตั้งชุมชนที่เรียกได้ว่า “บารังไกที่แยกออกมา” ขณะเดียวกับพระคาทอลิกที่อยู่ในเขตเมืองก็ไม่สามารถทิ้งประชาชนในที่ตั้งถิ่นฐานใหม่เช่นนี้ได้จึงต้องไปเยี่ยมเยียนอย่างสม่ำเสมอ ต่อมาศาสนสถานขนาดเล็ก ( chapel) ก็ได้ถูกสร้างขึ้นในแต่ละชุมชนที่ตั้งขึ้นมาใหม่ ดังนั้น Barrio ซึ่งกระจายอยู่รอบรอบ Pueblo จึงกลายเป็นหน่วยการบริหารของตัวเอง ปัจจุบัน Peublo เรียกว่า Municipality  ขณะที่ Barrio ถูกเปลี่ยนชื่อเป็นบารังไก

ภายหลังจากได้รับเอกราชจากการปกครองอาณานิคม รัฐบาลได้ให้ความสำคัญแก่บารังไก และตัดสินใจว่าโครงร่างนี้น่าจะเหมาะสมในการผลักดันนโยบายการพัฒนา (Po 1980) ปัจจุบันบารังไกจึงมีอำนาจมากขึ้นในการปกครองประชากร แต่ละบารังไกประกอบไปด้วยสภาที่ทำหน้าที่ตัดสินใจในเรื่องต่างๆ ประชากรผู้พำนักอาศัยจะเลือกสมาชิกสภาและหัวหน้าหมู่บ้าน (หรือที่เรียกว่าบารังไกกัปตัน: Barangay Captain) โดยตรง องค์กรนี้ได้รับทรัพยากรมากขึ้นจากรัฐบาลโดยเฉพาะอย่างยิ่งภายหลังจากที่รัฐบาลได้เริ่มจัดสรรภาษีในอัตราที่แน่นอน

การบริหารการปกครองบารังไกจะเป็นลักษณะทางการอย่างสูง สภาบารังไกจะใช้ประกาศเทศบัญญัติเพื่อจะควบคุมหรือประสานกิจกรรมของประชากร กฎหมายกำหนดไว้ว่าร่างเทศบัญญัติจะต้องผ่านการร่วมถกเถียงในสามขั้นของสภาบารังไกและจะต้องสรุปว่าอะไรควรจะทำในแต่ละขั้น คู่มือการบริหารของบารังไกที่มีขนาดหนามากถูกตีพิมพ์สำหรับผู้นำหมู่บ้าน ( Ortiz 1996; Ayson and Abletez 1985; Flores and Abletez 1995) การจัดการบริหารการปกครองอย่างเป็นทางการเช่นนี้ไม่ปรากฏในหมู่บ้านของไทย

องค์กรทางสังคม

ในปี 1995 อัตราเฉลี่ยประชากรในหมู่บ้าน ( บารังไก ) ของเกาะลูซอนตอนกลางและตอนใต้ อยู่ที่ประมาณ 2000 คน หรือ 320 ครัวเรือน (NSCB 1997)  ซึ่งขนาดใหญ่กว่าสองเท่าของหมู่บ้านไทย บารังไกมีแนวโน้มที่จะถือเอาเขตพื้นที่เป็นเกณฑ์แม้ว่าจำนวนประชากรจะเพิ่มขึ้นก็ตาม จากปี 1980 ถึง 1996 จำนวนบารังไกเพิ่มขึ้นเพียงร้อยละ 5( NSCB 1997) ซึ่งส่งผลให้เป็นเรื่องไม่แปลกที่บารังไกของเกาะลูซอนตอนกลางและตอนใต้จะประกอบขึ้นมาด้วยประชากรนับพันครัวเรือน ซึ่งในบารังไกขนาดใหญ่นั้นความสัมพันธ์ทางสังคมระหว่างผู้อยู่อาศัยก็เป็นไปอย่างห่างเหิน บารังไกบางแห่งยังคงรักษาคุณลักษณะของ “บารังไกที่แยกออกมา” ได้จนทุกวันนี้ ซึ่งในบารังไกลักษณะนี้ประชากรจะรู้สึกสำนึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของเทศบาลมากกว่าบารังไก ด้วยเหตุผลว่าจำนวนประชากรในบารังไกมีมากและการควบคุมโดยความสัมพันธ์ทางสังคมไม่เข้มแข็ง จึงเป็นธรรมชาติที่การบริหารบารังไกจึงต้องอาศัยระบบทางการ   ในแง่ของความแตกต่าง  หมู่บ้านของไทยมีแนวโน้มที่จะแยกหมู่บ้านออกเมื่อจำนวนประชากรเพิ่มมากขึ้น เพราะว่าหากใหญ่เกินไปก็ยากที่จะรักษาความสัมพันธ์ระหว่างชาวบ้านได้ จากปี 1981 ถึง ปี1996 จำนวนหมู่บ้านในประเทศไทยขยายถึงร้อยละ 22 ทีเดียว

แต่ละบารังไกมี ศาสนสถานขนาดเล็ก ซึ่งประชาชนจะถือว่าเป็นศาสนสถานของหมู่บ้านและเป็นที่ใช้สำหรับการทำกิจกรรมร่วมในงานประจำปีเพื่อบูชานักบุญที่ดูแลเป็นองค์อุปถัมภ์หมู่บ้าน ผู้นำจะถือโอกาสนี้ในการขอเงินบริจาคเพื่อบำรุงรักษาศาสนสถาน  ศาสนสถานขนาดเล็กของบารังไกคล้ายคลึงกับวัดในชนบทของไทย  อย่างไรก็ตามพระประจำศาสนาสถานขนาดเล็กไม่ได้อาศัยอยู่ในหมู่บ้าน และชาวบ้านเองก็มักจะทำประโยชน์ให้แก่ศาสนสถานแค่ปีละครั้งเท่านั้น  แม้ว่านักบุญที่เป็นองค์อุปถัมภ์จะถูกสมมุติว่าดูแลหมู่บ้านทั้งหมด  แต่ก็ไม่มีพิธีกรรมที่เชื่อมต่อระหว่างนักบุญที่ดูแลหมู่บ้านกับชะตากรรมของหมู่บ้านทั้งหมด ปัจจุบันนี้ ความรู้สึกที่ว่าต้องได้รับการคุ้มครองจากนักบุญผู้อุปถัมภ์ก็อ่อนลงมาในกลุ่มชาวบ้าน

บารังไกมีทรัพยากรส่วนรวมค่อนข้างน้อยที่พบบ่อย ได้แก่ หอประชุมบารังไก ศูนย์สุขภาพ ศูนย์ดูแลเด็กเล็ก และสนามบาสเกตบอล ซึ่งทั้งหมดเหล่านี้ไม่ต้องการการดูแลมากนัก ความสำนึกความเป็นเจ้าของทรัพยากรส่วนรวมจึงไม่เข้มแข็ง

โดยสรุปแล้ว ความสำนึกชุมชนในบารังไกอ่อนแอแต่ไม่ได้หมายความว่าชาวบ้านฟิลิปปินส์ไม่มีจิตใจของการร่วมมือกัน เพียงแต่ว่าการแสดงออกนั้นแตกต่างออกไป Valsan (1970) และ Hayami and Kikuchi(2000) อธิบายถึงการร่วมมือระหว่างบุคคลที่อาศัยความสัมพันธ์ส่วนตัวในกลุ่มเล็กๆ       Abueva อธิบายว่าชุมชนฟิลิปปินส์เป็น “ปัจเจกชนนิยมและไร้การจัดตั้ง” และเน้นว่า “ความรู้สึกผูกพันและความสำนึกถึงสังกัดจะอยู่ที่ครอบครัว เครือญาติ และเพื่อนบ้าน” (1960:470) Jocano เขียนไว้ว่า “นอกเหนือไปจากครอบครัวแล้ว เพื่อนบ้านเป็นหน่วยทางสังคมหน่วยเดียวที่จะจัดสรรพื้นที่ให้แก่กิจกรรมของท้องถิ่น” (1988:11, 93) สำหรับ  Jocano  แล้ว “เพื่อนบ้าน” ไม่ได้หมายถึงเฉพาะทางด้านพื้นที่กายภาพเท่านั้น หากแต่เป็นความใกล้ชิดกันในความสัมพันธ์ทางสังคม ต้องถือว่าความสัมพันธ์ส่วนบุคคลที่ใกล้ชิดกันนั้นเป็นสิ่งปรกติในสังคมชนบทฟิลิปปินส์ จึงทำให้การสร้างกิจกรรมความร่วมมือกันจนเป็นองค์กรสามารถดำเนินได้อย่างราบรื่น

เมื่อเปรียบเทียบกับประเทศไทย สายใยความสัมพันธ์ทางสังคมระหว่างชาวชนบทขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์แบบส่วนบุคคลมากกว่าการสังกัดกลุ่ม แม้ว่าบางคนอาจจะชักนำการกระทำของคนที่เกี่ยวข้องด้วยผ่านความสัมพันธ์ส่วนบุคคล แต่ขอบเขตของการควบคุมก็จะจำกัดอยู่ในวงแคบๆ ดังนั้นมันจึงสมเหตุสมผลที่องค์กรพัฒนาเอกชนจะเลือกระบบธนาคารกรามีนในการจัดตั้งองค์กรการเงินขนาดเล็กในชนบทฟิลิปปินส์  ขณะเดียวกัน มันก็เป็นเรื่องยากมากที่จะหาองค์กรที่จะทำงานเพื่อประสานให้ชาวบ้านก่อตั้งองค์กรได้ แม้ว่าบารังไกจะมีหน้าที่ทางด้านการปกครองที่เป็นทางการ แต่ก็ไม่สามารถที่จะระดมสำนึกของความเป็นกลุ่มเดียวกันและความเป็นเอกภาพระหว่างประชาชนท้องถิ่นได้  ผลลัพธ์ที่ได้ก็คือ นักพัฒนาเอกชนก็ต้องรับผิดชอบกระบวนการจัดตั้งองค์กรท้องถิ่นในหลายขั้นตอนมากกว่าที่จะปล่อยให้ชาวบ้านทำงานกระบวนการจัดตั้งองค์กรเอง

การเปรียบเทียบศักยภาพในการสร้างองค์กร

ศักยภาพในการสร้างองค์กรของสังคมท้องถิ่นในประเทศไทยและฟิลิปปินส์มีความแตกต่างกันอย่างชัดเจน

ในประเทศไทย เจ้าหน้าที่จากภายนอกเสนองานขององค์กร (แก้ไขปัญหาของเงินกู้ดอกเบี้ยสูง) และออกแบบองค์กร (กลุ่มออมทรัพย์) เมื่อผู้นำของหมู่บ้านยอมรับโครงร่างข้อเสนอ ก็จะตั้งเป้าหากลุ่มเป้าหมายพร้อมกับเสนอความคิดให้แก่ประชาชนท้องถิ่นเพื่อหาความเห็นพ้องของชุมชน และชักจูงให้คนเข้าร่วมโครงการ การควบคุมสมาชิกวางอยู่ทั้งทางด้านความสัมพันธ์ส่วนบุคคลและสายสัมพันธ์ร่วมระหว่างประชาชนท้องถิ่น ในวิธีการแบบนี้สังคมท้องถิ่นได้เข้าแบกรับภาระเกือบทุกขั้นตอนยกเว้นหน้าที่ในการจัดเตรียมและออกแบบองค์กร

ในฟิลิปปินส์นั้นจะตรงกันข้าม เจ้าหน้าที่จากภายนอก (องค์กรพัฒนาเอกชน) จะมีบทบาทที่สำคัญไม่เพียงแค่การจัดเตรียมภารกิจ และออกแบบ (องค์กร) เท่านั้น หากแต่จะต้องกำหนดกลุ่มเป้าหมาย นำเสนอโครงการให้ประชาชนท้องถิ่น และผลักดันสมาชิกทั้งหลาย โดยที่สังคมท้องถิ่นผ่านความสัมพันธ์ส่วนบุคคลจะเข้าแบกรับเฉพาะส่วนของการควบคุมกิจกรรมของสมาชิกเท่านั้น

สาเหตุของความแตกต่างระหว่างสองท้องถิ่นนี้อยู่ที่ไหน ในประเทศไทย หมู่บ้านมีผู้นำที่เป็นทางการ เป็นผู้แนะนำการจัดตั้งองค์กร และมีสถาบันสำหรับการแสวงหาความเห็นพ้องร่วมกันของประชาชนท้องถิ่น (การประชุมหมู่บ้าน) หมู่บ้านสามารถระดมความรู้สึกเป็นเอกภาพเพื่อผลักดันกระบวนการสร้างองค์กรเพื่อการพัฒนา  และเนื่องด้วยประชาชนมีความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของ “หมู่บ้าน” เขาก็จะคิดโดยอัตโนมัติว่าหมู่บ้านน่าจะเป็นฐานของการจัดตั้งองค์กรพัฒนา ประชาชนรู้ว่าการควบคุมเพื่อนบ้านเป็นไปได้สะดวกในระดับหมู่บ้าน ดังนั้น โอกาสของความสำเร็จในการจัดตั้งองค์กรระดับหมู่บ้านก็จะสูงมากกว่าองค์กรที่ข้ามพรมแดนหมู่บ้าน เนื่องจากหมู่บ้านจะไม่เล็กมากเกินไปขนาดโดยเฉลี่ย 140 ครัวเรือน    ผู้นำจึงสามารถที่จะหาอาสาสมัครเข้าร่วมเพื่อสร้างกลุ่มออมทรัพย์ที่จะดำเนินงานต่อไปได้ ด้วยการที่มี “หมู่บ้าน“ เป็น “ผู้สร้างองค์กร”  จึงทำให้สังคมท้องถิ่นแบกรับกระบวนการจัดตั้งองค์กรได้หลายส่วนและระดมทรัพยากรเพื่อองค์กรสินเชื่อขนาดเล็กได้

ในประเทศฟิลิปปินส์ จะไม่สามารถหาองค์กรทางสังคมได้ ยกเว้นส่วนที่เกิดขึ้นโดยอาศัยความสัมพันธ์บุคคล (dyadic personal relations)  เครือข่ายทางสังคมแบบนี้มีประโยชน์ในการหาและควบคุมสมาชิกขององค์กร แต่อย่างไรก็ตาม เครือข่ายทางสังคมลักษณะนี้จะไม่รับภาระหน้าที่ที่จะเป็นเจ้าภาพกิจกรรมร่วมกัน เจ้าหน้าที่จากภายนอก นักพัฒนาเอกชนก็จะต้องแสวงหาตัวบุคคลผู้ที่จะสามารถเริ่มต้นกระบวนการจัดตั้งองค์กรและระดมประชาชนผ่านเครือข่ายของเขา แม้ว่าบารังไกเป็นองค์กรที่มีหน้าที่ในการประสานงานประชาชนท้องถิ่นในหลายเป้าประสงค์และมีสถาบันตัดสินใจที่เป็นทางการ แต่ด้วยเหตุผลทางประวัติศาสตร์ บารังไกใหญ่เกินไปและไม่สามารถที่จะอาศัยการรวมตัวทางสังคมดั้งเดิมของประชาชนท้องถิ่น ผลลัพธ์ก็คือ บารังไกไม่สามารถที่จะเป็นผู้สร้างและผู้จัดการองค์กรได้

บทสรุป

การศึกษานี้ได้แสดงให้เห็นว่าโครงสร้างขององค์กรท้องถิ่นซึ่งมีหน้าที่ในการประสานงานมากกว่าการทำงานเฉพาะกิจนั้น จะเป็นตัวกำหนดความสามารถที่จะแบกภารกิจในการจัดตั้งองค์กร กรณีศึกษา ความแตกต่างของศักยภาพในการสร้างองค์กรพัฒนาของสังคมท้องถิ่นประเทศไทยและฟิลิปปินส์เกิดขึ้นจากความเป็นจริงที่ว่าประเทศไทยนั้นมีองค์กรบริหารส่วนท้องถิ่น (หมู่บ้าน) เป็น “ผู้จัดตั้ง” ในขณะที่ฟิลิปปินส์นั้นมีเพียงเครือข่ายส่วนบุคคล

องค์กรบริหารส่วนท้องถิ่นมีความสำคัญหลายประการที่จะต้องเป็นผู้นำกลไกการจัดตั้งองค์กรด้วยตนเองเข้ามาในสังคมท้องถิ่น

ประการแรก ความต้องการของประชาชนท้องถิ่นมีความหลากหลายตามสภาพแวดล้อม ดังนั้นจึงจำเป็นที่จะต้องมีผู้ปฏิบัติการออกแบบและเริ่มตั้งองค์กรไปตามความต้องการที่เปลี่ยนแปลงของคนท้องถิ่นนั้น ผู้ปฏิบัติการนั้นควรจะเป็นหน่วยท้องถิ่นซึ่งผู้นำของหน่วยท้องถิ่นนี้น่าจะสามารถค้นพบคนจำนวนมากพอที่จะจัดตั้งองค์กรเพื่อเป้าหมายที่ชัดเจน องค์กรบริหารส่วนท้องถิ่นซึ่งโดยปรกติแล้วมีหลายชั้นตามการปกครองส่วนท้องถิ่น ซึ่งบางส่วนก็น่าจะมีขนาดเหมาะสมสำหรับกิจกรรมที่ต้องการจะทำ

ประการที่สอง ด้วยการที่สถาบันซึ่งเป็นเครื่องมือสำหรับการตัดสินใจและ/หรือการระดมผู้คน เช่น มีผู้นำที่เป็นทางการ มีการประชุม มีกฎระเบียบและมีตำแหน่งหน้าที่ องค์กรบริหารส่วนท้องถิ่นสามารถที่จะเป็นผู้เริ่มต้นและนำกระบวนการจัดตั้งองค์กร ซึ่งจะเป็นการลดทอนต้นทุนของการจัดตั้งองค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับกรณีที่การเริ่มต้นจัดตั้งองค์กรโดยปราศจากสถาบัน

ประการที่สาม เนื่องจากองค์กรบริหารส่วนท้องถิ่นเป็นหน่วยที่เป็นทางการของรัฐบาล ซึ่งเป็นที่รับรู้โดยทั่วไปว่าใครเป็นผู้นำและใครเป็นสมาชิกของหน่วยทางสังคมนี้ ดังนั้น เจ้าหน้าที่จากภายนอกจึงไม่จำเป็นที่จะลงไปในสังคมรากหญ้าให้ลึกเพื่อหาผู้ที่น่าจะเป็นผู้ริเริ่มการจัดตั้งองค์กร ซึ่งจะช่วยให้องค์กรช่วยเหลือจากภายนอกลดต้นทุนของโครงการในแต่ละพื้นที่ อันจะทำให้มีทุนมากขึ้นในการที่จะสามารถผลักดันโครงการให้ไปได้กว้างขวางมากขึ้น

อย่างไรก็ตามังนั้น เจ้าหน้าที่จากภายนอกจึงไม่ต้องการที่จะลงไปในสังคมรากหญ้าให้ลึกและสามารถวางการจัดตั้งทีี่ป้าหมายที่ชัดเจน ป็น “ุผลทางประว องค์กรบริหารส่วนท้องถิ่นมักจะขาดกลไกสำคัญอันได้แก่ การระดมความรู้สึกเป็นเอกภาพและความรู้สึกเป็นกลุ่มเดียวกันของประชาชนท้องถิ่น ซึ่งหากไม่สามารถระดมความรู้สึกดังกล่าวได้สถาบันภายในองค์กรบริหารส่วนท้องถิ่นก็มีเพียงชื่อและไม่มีความหมายในการรวมกลุ่มประชาชน ในกรณีของประเทศไทย ประชาชนยอมรับโครงการของการจัดตั้งองค์กรที่ผู้นำทางการเป็นผู้เสนอ เพราะหมู่บ้านเป็นทั้งองค์กรบริหารท้องถิ่นและองค์กรทางสังคม และชาวบ้านก็จะถือเอาไว้สร้างกิจกรรมร่วมกันในระดับหมู่บ้านตามปรกติอยู่แล้ว ประเด็นนี้เอง เราจะสามารถชี้ให้เห็นจุดสำคัญได้ว่า การประกอบประสานกันระหว่างองค์กรบริหารส่วนท้องถิ่นกับองค์กรทางสังคมจะกำหนดศักยภาพในการสร้างองค์กรของสังคมท้องถิ่น

หากภายใต้เงื่อนไขเท่าที่มีอยู่ การประกอบประสานระหว่างองค์กรบริหารส่วนท้องถิ่นกับองค์กรทางสังคมซึ่งจะทำหน้าที่เหมือนกับเป็นกลไกสร้างองค์กรตนเองเกิดขึ้นไม่ได้ ก็จำเป็นที่จะต้องหาแนวทางอื่นที่เป็นไปได้ หรือแม้กระทั้งการปฏิรูประบบการบริหารท้องถิ่น  สิ่งที่ชาวฟิลิปปินส์ต้องการก็คือสถาบันที่จะเริ่มจัดตั้งและระดมเครือข่ายระหว่างประชาชนท้องถิ่นแทนเจ้าหน้าที่จากภายนอก หากมองจากมุมมองนี้แล้วการปฏิบัติงานของ PRRM (มูลนิธิบูรณชนบทแห่งประเทศฟิลิปปินส์) ซึ่งเป็นองค์กรพัฒนาเอกชนชนบทที่มีประสบการณ์นั้นจะเป็นตัวอย่างที่ดีทีเดียว กล่าวคือนักพัฒนาเอกชนจะก่อตั้งองค์กรพัฒนาเพื่อจัดการกับปัญหาที่ชาวบ้านต้องการมากที่สุดก่อน แล้วจากนั้นก็ทำให้องค์กรพัฒนาที่ตั้งขึ้นมานั้นเป็นเสมือนบันไดให้ให้แก่การจัดตั้งชาวบ้านเพื่อเป้าหมายอย่างอื่นต่อไป อันหมายความว่าองค์กรพัฒนาเอกชนนี้พยายามที่จะทำให้องค์กรพัฒนาทำงานเหมือนองค์กรประสานงานนั่นเอง

ประเทศไทยก็ไม่ใช่ว่าไม่มีปัญหา กลุ่มออมทรัพย์ไม่สามารถที่จะเติบโตข้ามพรมแดนของหมู่บ้านได้ง่ายนัก ซึ่งเป็นข้อจำกัดของศักยภาพในการที่ไม่สามารถระดมเงินกู้มาให้มากเพียงพอ ตำบลซึ่งเป็นหน่วยเหนือหมู่บ้าน เคยเป็นแค่ท่อเชื่อมระหว่างรัฐบาลกับหมู่บ้านไม่ค่อยมีหน้าที่ในการบริหารประชาชนท้องถิ่น  แต่ตั้งแต่ ปี 1994 เริ่มมีความเปลี่ยนแปลงมาสู่การปกครองตนเองเรียกว่าองค์การบริหารส่วนตำบล ( อบต. ) แม้ว่าขณะนี้องค์การบริหารส่วนตำบลนี้มักจะสนใจเพียงแค่การก่อสร้างโครงสร้างพื้นฐานมากกว่าจะเป็นผู้จัดตั้งประชาชนท้องถิ่น แต่หากองค์การบริหารส่วนตำบลได้รับการปรับปรุงให้แบกรับขั้นตอนของหน้าที่ในการวางรูปและออกแบบองค์กรพัฒนา กระบวนการทั้งหมดของการจัดตั้งองค์กรจะนำโดยการริเริ่มของประชาชนในชุมชนเอง

กล่าวโดยสรุป  ในสังคมท้องถิ่นนั้นองค์กรประสานงานลักษณะพหุสังคมนั้นดำรงอยู่ ทั้งที่มีจุดกำเนิดจากภายนอกและจากภายในซึ่งอยู่กันอย่างสลับซับซ้อน การประกอบประสานขององค์กรเหล่านี้ส่งผลทำให้เกิดศักยภาพในการสร้างองค์กรของสังคมท้องถิ่น ดังนั้น ถ้าเราเข้าใจสภาพการประกอบประสานขององค์กรในสังคมท้องถิ่นก็จะทำให้กำหนดรูปแบบที่เหมาะสมขององค์กรพัฒนา วิธีการที่เหมาะสมในการจัดตั้งองค์กร และมองเห็นแนวทางในการปฏิรูประบบการปกครองท้องถิ่นอีกด้วย

REFERENCES

Abueva, Jose V., 1969. “Local Government, Community Development, and Political Stability,” in J.V. Abueva and Raul P. de Guzman, eds., Foundations and Dynamics of Filipino Government and Politics. Manila: Bookmark, pp.468-475.

Agabin, Melza H., 1998. Philippine Microfinance NGOs: At the Crossroads? Makati: Developing Standards for Microfinance Project.

Ayson, F. and J. Abletez, 1985. Barangay: Its Operation & Organization. Navotas: National Book Store.

Blau, Peter M. and W. Richard Scott, 1963. Formal Organizations: A Comparative Approach. London: Routledge & Kegan Paul.

CDD (Community Development Department), 1997. Klum omsap phua kan phalit:kho thet ching, khomun, kho sananae (Savings group for production: facts, data, and policy implications). Bangkok: CDD.

Cernea, Michael, 1987. “Farmer Organizations and Institution Building for Sustainable Development,” Regional Development Dialogue, Vol.8 No.2: 1-19.

Chopra, Kanchan, Gopal K. Kaidekodi and M. N. Murty, 1990. Participatory Development: People and Common Property Resources, New Delhi: Sage Publications.

Corpuz, O.D, 1997. An Economic History of the Philippines. Quezon City: University of the Philippines.

Dingcong, Clarence G. and Lalaine M. Joyas, 1998. Profile of Philippine Microfinance NGOs: A Nationwide Survey. Makati: Coalition for Microfinance Standards.

Milton J. Esman and Norman T. Uphoff, 1984. Local Organizaitons: Intermediaries in Rural Development. Ithaca: Cornell University Press.

Flores, Casino O. and Jose P. Abletez, Barangay: Its Government & Management (Revised Edition). Manila, 1995.

Hayami, Yujiro and Masao Kikuchi, 2000. A Rice Village Saga: Three Decades of Green Revolution in the Philippines. London and Boston, Massachusetts: MacMillan Press and Barnes & Noble.

Jocano, F. Landa, 1998. Filipino Prehistory: Rediscovering Precolonial Heritage. Manila: Punlad Research House.

——————-, 1988. Social Organization in Three Philippine Villages: An Exploration in Rural Anthropology. Manila: Centro Escolar University.

Kemp, Jeremy H., 1987.  Seductive Mirage: The Search for the Village Community in Southeast Asia. Amsterdam: Centre for Asian Studies Amsterdam.

Kent, George, 1981. “Community-based Development Planning,” The World Planning Review, vol.3 no.3: 313-326.

Mizuno, Koichi, 1981. Tai noson no shakai soshiki (Social organizations in rural Thailand). Tokyo: Sobunsha.

NSCB (National Statistical Coordination Board), 1997. 1997 Philippine Statistical Yearbook. Makati: NSCB.

NCSO (National Census and Statistical Office), 1981. Philippine Yearbook 1981. Manila: NSCO.

NSO (National Statistical Office), 1996. Statistical Yearbook Thailand 1996. Bangkok: NSO.

————–, 1992. Statistical Yearbook Thailand 1992. Bangkok: NSO.

————–, 1990. Statistical Yearbook Thailand 1990. Bangkok: NSO.

————–, c1980. Statistical Yearbook Thailand 1976-80. Bangkok: NSO.

Oaklay, Peter and D. Marsden, 1984. Approaches to Participation in Rural Development, Geneva: International Labour Office.

Ocampo, R.B. and Panganiban, E.M., 1987. The Local Political System in Asia. Seoul: Seoul University Press.

Ortiz, Juanito S., 1996. The Barangay of the Philippines, 1996 Edition. Quezon City: Hiyas Press.

O’uchi, Minoru and Toshihiro Yogo, 1985. “The Role of Social Organizational Resources in Local-Level Development and Management: Synthesis and Conclusions,” Regional Development Dialogue, Vol.6 No.1: 156-179.

Po, Blondie, 1980. “Rural Organizations and Rural Development: A Documentary Study,” in Marie S. Fernandez, (ed.), Rural Organizations in the Philippines. Manila: Institute of Philippine Culture, Ateneo de Manila University, pp.1-123.

Romani, John H. and M. Ladd Thomas, 1954. A Survey of Local Government in the Philippines. Institute of Public Administration. Manila: University of the Philippines.

Shigetomi Shinichi, 2004. “Rural organizations and development- the social background for collective action”(Takamasa Akiyama and Donald Larson eds., The Dynamics of Rural Development in East Asia, Canberra: Asia Pacific Press, pp.123-161.

——————-, 1998. Co-operation and Community in Rural Thailand: An Organizational Analysis of Participatory Rural Development. Tokyo: Institute of Developing Economies.

Tej Bunnag, 1977. The Provincial Administration of Siam 1892-1915. Kuala Lumpur: Oxford University Press.

Uphoff, Norman, Milton J. Esman, and Anirudh Krishna, 1998. Reason of Success: Learning From Instructive Experiences in Rural Development. West Hartford: Kumarian Press.

Valsan, E.H., 1970. Community Development Programs and Rural Local Development: Comparative Case Studies of India and the Philippines. New York: Praeger Publications.

Yogo, Toshihiro, “Local communities in development process- An analytical framework,” in Asian Productivity Organization (APO) ed., Local Social Development. Tokyo: APO, 2000, pp.17-30.

——————-, 1985. “An overview of regional development approaches and a hypothesis on the formation of endogenous receiving mechanisms in the local community: A conceptual framework,” Regional Development Dialogue, vol.6 no.1: 1-23.


[1] Shigetomi, Shinichi, 2006. “Organizational Capability of Local Societies in Rural Development: A Comparative Study of Microfinance Organizations in Thailand and the Philippines,” IDE Discussion Papers 47, Institute of Developing Economies, Japan External Trade Organization(JETRO).

[2] สำหรับรายงานการศึกษาที่มีรายละเอียดมากกว่านี้ และรวมกรณีศึกษาอินโดนีเซียด้วย โปรดดู Shigetomi (2004)

[3] แผ่นภาพนี้จัดทำขึ้นจากตัวเลขจำนวนของกลุ่มออมทรัพย์ที่เกิดขึ้นจากการส่งเสริมของกรมพัฒนาชุมชน กระทรวงมหาดไทย ซึ่งตัวเลขจะมากกว่านี้หากนับรวมเอากลุ่มออมทรัพย์ที่ส่งเสริมโดยหน่วยราชการอื่นและองค์กรพัฒนาเอกชน.

[4] นี่เป็นองค์กรพัฒนาเอกชนที่ทำการประเมินองค์กรพัฒนาเอกชนที่ดำเนินโครงการองค์กรสินเชื่อขนาดเล็ก แบบสอบถามถูกส่งไปยังเกือบทุกองค์กรที่ทำงานองค์กรสินเชื่อขนาดเล็ก และได้รับแบบสอบถามคืนจาก 223 องค์กร

[5] แผ่นภาพนี้คำนวณจากรายชื่อของสหกรณ์ที่ลงทะเบียนไว้กับกรมส่งเสริมสหกรณ์ ( มิถุนายน 2000)